21.04.2026 08:56
Почему хороших специалистов нельзя повышать
Почему хороших специалистов нельзя повышать
Forbes опубликовали свежее исследование Hogan Assessments: сравнили компетенции 21 000 руководителей с качествами, которые сотрудники по всему миру хотят видеть в лидерах.
Опросили ещё 10 000 человек.
В топ-5 обеих групп — ноль совпадений.
Компании повышают сотрудников за уверенность, напор, харизму и умение зарядить переговорку энергией на презентации.
А команды хотят последовательности, умения слушать, ответственности за результат и эмоционального контроля. Hogan называют это «заметным» лидерством против «работающего». Одни умеют получать повышения. Другие умеют строить команды, которые делают результат.
Проблема в том, что отбор по первому качеству не даёт второго.
По свежему отчёту Gallup, вовлечённость менеджеров в 2025 году упала с 27% до 22% — рекордное годовое падение за всю историю наблюдений. Глобальная вовлечённость сотрудников упала до 20%, минимум за пять лет. Потери мировой экономики — $10 триллионов в год. При этом 70% разницы в вовлечённости команды объясняется одним фактором — человеком, который ей руководит.
За пятнадцать лет в бизнесе я видел эту схему десятки раз. Сильный специалист получает повышение как награду. Через полгода у него выгоревшая команда и 70-часовая рабочая неделя. Через год он сам хочет обратно, но социальный лифт в корпорациях обычно не едет вниз.
Повышение как бонус — это управленческий рудимент из эпохи, когда карьеры шли линейно, а менеджер был просто более опытным исполнителем. Сейчас это две разные профессии, и учить им надо по-разному.
Иначе компания теряет хорошего специалиста.
И получает плохого руководителя.
Forbes опубликовали свежее исследование Hogan Assessments: сравнили компетенции 21 000 руководителей с качествами, которые сотрудники по всему миру хотят видеть в лидерах.
Опросили ещё 10 000 человек.
В топ-5 обеих групп — ноль совпадений.
Компании повышают сотрудников за уверенность, напор, харизму и умение зарядить переговорку энергией на презентации.
А команды хотят последовательности, умения слушать, ответственности за результат и эмоционального контроля. Hogan называют это «заметным» лидерством против «работающего». Одни умеют получать повышения. Другие умеют строить команды, которые делают результат.
Проблема в том, что отбор по первому качеству не даёт второго.
По свежему отчёту Gallup, вовлечённость менеджеров в 2025 году упала с 27% до 22% — рекордное годовое падение за всю историю наблюдений. Глобальная вовлечённость сотрудников упала до 20%, минимум за пять лет. Потери мировой экономики — $10 триллионов в год. При этом 70% разницы в вовлечённости команды объясняется одним фактором — человеком, который ей руководит.
За пятнадцать лет в бизнесе я видел эту схему десятки раз. Сильный специалист получает повышение как награду. Через полгода у него выгоревшая команда и 70-часовая рабочая неделя. Через год он сам хочет обратно, но социальный лифт в корпорациях обычно не едет вниз.
Повышение как бонус — это управленческий рудимент из эпохи, когда карьеры шли линейно, а менеджер был просто более опытным исполнителем. Сейчас это две разные профессии, и учить им надо по-разному.
Иначе компания теряет хорошего специалиста.
И получает плохого руководителя.