5 заблуждений об оценке моей работы, которые стоили мне премий В прошлом посте я делал разбор «Про ошибки, мешающие получать хорошие оценки по результ…

5 заблуждений об оценке моей работы, которые стоили мне премий

В прошлом посте я делал разбор «Про ошибки, мешающие получать хорошие оценки по результатам работы», который разлетелся в 1000 репостов в соцсетях. В этом посте я дополню его опытом моих ошибок в IT и разберу пять неочевидных заблуждений, знание которых поможет не потерять в премии за ваш труд:   

1. Только мой руководитель решает, на какую оценку я поработал.

— Решает не только он, а консенсус мнений старших менеджеров, которые собираются вместе, чтобы распределить ограниченный бюджет повышений и бонусов на все команды, включая нас. Они смотрят непредвзято и челенджат нашу работу с разных сторон, чтобы оценка была более объективной.

Если руководитель не смог защитить нам повышение или доп оценку за наши результаты из самоотзыва - не спешим винить только его. Скорее всего, описанный нами самоотзыв был неубедителен для консесуса мнений старших.

 2. Меня оценивают за достижение и перевыполнение моих целей.

— Нас оценивают в сравнении с другими сотрудниками нашего грейда (часто с ними у нас одинаковые роли и должности, но в разных командах). Ласло Бок (HR директор Google, который и придумал слово калибровка) в своей книге пишет, что на калибровке надо решить, какие оценки будут у людей на одинаковых грейдах, и в первую очередь их сравнят друг с другом по совокупному дополнительному вкладу в бизнес, а не кто сколько % своей цели сделал.

К примеру, при одинаковых должностях менеджер 1 выполнил 155% своей цели и принес компании 100 рублей, а менеджер 2 выполнил 97% и принес компании 350 рублей. Оценка и премия менеджера 2 будет выше.

3. Чем больше задач я сделал, тем выше моя оценка.

— Делание задач - это база, а не премия. Нужно научиться управлять своим временем так, чтобы на review показать не количество тикетов и часов, а доставленную ценность для бизнеса. Поэтому самоотзыв должен фокусироваться на 3-5 крупных, завершенных историях успеха, а не на списке из 20 дел.

Критерий истории успеха: либо сильный прорыв в метриках в своей текущей работе, либо измеримая и эффективная помощь компании в ее стратегической цели, даже если она не касается вашей команды напрямую. И успех должен быть дополнительным, потому что успехи в тех же идущих проектах остаются в прошлом.

4. Если я не достиг свою цель из-за внешних обстоятельств, то это не влияет на мою оценку.

— Это все еще остается недостигнутой целью, с которым просто давно смирились как с данностью. Но на калибровках обязательно поднимутся вопросы: «Наша команда недобежала цель X, Саша ее часть, что он сделал для компенсации недобега?». Если ответа нет - то цель провалена.

Поэтому в отчете о своей работе важно уметь показать доппроекты, к примеру: «Недобег X% по выручке из-за внешних факторов, но увеличили эффективность привлечения пользователей до Y%, что сэкономило нам Z% бюджета и привело прибыль к целевому значению».

5. Для моей оценки важен только результат, который получился к дате ревью.

— Не менее важны созданные активы, построенные процессы и сохраненные отношения с командой. В отзывах от команды про нас должна быть смыслово подтверждена готовность работать с нами и понимание, по каким процессам с нами взаимодействовать.

Крупная компания не закроется завтра. Там ценятся люди, которые способны не только свести KPI к 31 декабря, но придумать новые форматы и точки роста, которые будут помогать компании расти на год вперед.

@secretygpt #лонгрид