05.08.2026 16:13
Корпоративная ошибка стоимостью в миллиарды Большинство компаний уверены, что тревожность сотрудников — это баг, котор
Корпоративная ошибка стоимостью в миллиарды
Большинство компаний уверены, что тревожность сотрудников — это баг, который нужно срочно исправить. Медитации, корпоративные психологи, «дни ментального здоровья» и прочие бонусы. Но, как пишет Time, проблема не в самой тревожности. Проблема в том, что бизнес путает обычное человеческое беспокойство с психическим расстройством.
Автор статьи предлагает разделять две совершенно разные вещи. Есть клиническая тревожность, которая действительно требует лечения и поддержки. А есть естественное волнение перед сложными переговорами, важным проектом или периодом неопределенности. Именно оно заставляет людей перепроверять цифры, задавать неудобные вопросы и заранее думать о рисках. Иными словами, тревожность — это нередко признак не слабости, но вовлеченности.
Но корпоративная логика устроена иначе. Если сотрудник говорит, что тревожится, менеджер зачастую видит не человека, а потенциальную проблему для эйчаров и юристов. В результате сотрудники предпочитают молчать, руководители избегают откровенных разговоров, а компании теряют то, чего сами же добиваются — доверие внутри команд.
В мире, где искусственный интеллект, кризисы и постоянные перемены стали новой нормой, выигрывать будут не те компании, где никто не тревожится. А те, где тревожность научатся использовать как инструмент — не для паники, а для более внимательных решений. Иногда самый полезный человек на совещании — это не самый уверенный, а тот, кто первым спрашивает: «А что, если мы что-то упускаем?»
OZMAN
Большинство компаний уверены, что тревожность сотрудников — это баг, который нужно срочно исправить. Медитации, корпоративные психологи, «дни ментального здоровья» и прочие бонусы. Но, как пишет Time, проблема не в самой тревожности. Проблема в том, что бизнес путает обычное человеческое беспокойство с психическим расстройством.
Автор статьи предлагает разделять две совершенно разные вещи. Есть клиническая тревожность, которая действительно требует лечения и поддержки. А есть естественное волнение перед сложными переговорами, важным проектом или периодом неопределенности. Именно оно заставляет людей перепроверять цифры, задавать неудобные вопросы и заранее думать о рисках. Иными словами, тревожность — это нередко признак не слабости, но вовлеченности.
Но корпоративная логика устроена иначе. Если сотрудник говорит, что тревожится, менеджер зачастую видит не человека, а потенциальную проблему для эйчаров и юристов. В результате сотрудники предпочитают молчать, руководители избегают откровенных разговоров, а компании теряют то, чего сами же добиваются — доверие внутри команд.
В мире, где искусственный интеллект, кризисы и постоянные перемены стали новой нормой, выигрывать будут не те компании, где никто не тревожится. А те, где тревожность научатся использовать как инструмент — не для паники, а для более внимательных решений. Иногда самый полезный человек на совещании — это не самый уверенный, а тот, кто первым спрашивает: «А что, если мы что-то упускаем?»
OZMAN