Назад в 2025.

Назад в 2025. Тотальный кризис.

Начинавшийся в конце 2024 года кризис в индустрии онлайн-образования в 2025 году незаметно перерос в кризис всей экономики. И это сказалось на всех бизнесах вообще — независимо от ниши. Планы продаж перестали выполняться от слова совсем. Ключевая ставка стала такой, что получить кредит на развитие нереально. Население вместо того, чтобы тратить ресурсы, просто положило их на депозиты в банки (благо сейчас это можно сделать парой кнопок в телефоне). Затраты на ФОТ, наоборот, выросли, и трафик в который раз подорожал. Даже рестораны начали терять аудиторию и закрываться.

Одним словом, экономику реально охладили, и теперь из этого, как и в предыдущие годы (а накрывает нас нехило так с 2020-го), нужно как-то выбираться. Пофигу уже, кто виноват, гораздо важнее — что делать? И здесь я могу дать своё видение.

1. В 2026-м моей ключевой задачей будет удержать объём выручки и текущих клиентов. Я даже не думаю в сторону стратегий роста. Получить тот же результат, что и в 2025 году, будет прорывом. Задача — просто выжить, и все оставшиеся ресурсы будут брошены на это.

С моей точки зрения, рост реалистичен либо у крупных игроков с «жирной подушкой» (можно скупать долю рынка, пока конкуренты прекращают работу), либо у маленьких бизнесов с высокой маржинальностью и небольшой командой, где низкая себестоимость и проще «вытянуть» прибыль на продукте.

2. Кто-то предлагает попробовать новый бизнес. Но я считаю это ещё большим риском. Бизнес в другой сфере возможен лишь для людей с огромным опытом, которые прошли через всё. Да и тут всё равно нужно обладать стартовыми деньгами.

А вот что действительно имеет смысл делать — это запуск новых продуктов внутри текущей линейки. Здесь есть интересные направления: подписная модель с низким порогом входа, дробление дорогого продукта на небольшие дешёвые подпродукты, вход в партнёрства, где вы продаёте чужой продукт на свою базу, продажа рекламы через свои каналы и т. д.

Рекомендую смотреть не только на свою индустрию, но и на смежные. Изучите бизнес-модели и офферы ваших косвенных конкурентов или вообще не конкурентов. Очень часто новые решения создаются на стыке. Мы зашорены своей нишей и часто поэтому находимся в тоннеле принятия решений.

3. Всё, что не влияет на выручку, — отправляем под нож. Логика простая: выписать в столбик все расходы и по каждому честно ответить — влияет или нет.

Резать можно «неизмеряемый» маркетинг, раздутые отделы, траты на бессмысленные активности. Оптимизируйте работу с помощью нейросетей там, где это возможно и финансово выгодно. Уверенный пользователь может один выполнять работу 3–5 человек — в зависимости от сложности ниши.

Откажитесь от офиса и уведите сотрудников на удалёнку. Мы так работаем уже десятилетие.

Я не сторонник фразы: «ни в коем случае не останавливайте в кризис рекламу». Трафик можно и нужно сокращать в том случае, если у вас уже накоплена тёплая база и вы успешно её монетизируете; если базы нет — срез трафика убьёт продажи. Здесь я согласен.

Вообще кризис — это прекрасное время для того, чтобы залезть в свою CRM, навести там порядок и продавать всё, что можно, текущим клиентам, а не новым.

4. Управление в кризис — только цифры и фокус владельца на ключевой точке влияния.

Если «ничего не считается», значит, вы не управляете и не понимаете, что происходит. Вы должны чётко знать каждый участок своей воронки: сколько людей пришло с каждого рекламного канала, сколько заявок они оставили, какое количество превратилось в клиентов, вернулся ли клиент второй или третий раз.

Когда вы видите все цифры, вы можете влиять на каждый участок воронки и повышать конверсию на любом из этапов. Воронки могут быть самыми разными, их может быть много одновременно. Но считать вы должны всё. Сайт — просто пример. 👇