14.04.2026 06:37
Вышло интервью Федора Овчинникова.
Вышло интервью Федора Овчинникова. Для тех, кто пропустил: Федор окончательно вышел из Совета директоров Dodo Brands, оставшись только акционером. Это редчайший и очень чистый кейс о том, как разделить роли основателя (менеджер, предприниматель, капиталист) и построить работающую систему корпоративного управления.
Масштаб бизнеса: 1600+ точек в 26 странах.
Результат: Выручка за 2025 год более 140 млрд рублей. Когда Федор уходил с поста CEO два года назад, было около 84 млрд. Рост почти в два раза без операционного участия основателя. Спустя 15 лет компания впервые начинает платить дивиденды.
Что интересного по теме корпоративного управления?
Федор называет это «сепарацией», как у детей с родителями. Он прошел путь: CEO → Председатель СД → Член СД → Просто акционер. Его главный инсайт: «Нахождение основателя в Совете директоров - это слон в комнате». Даже если он молчит, все смотрят на его реакцию. Выход из СД - это единственный способ дать команде и Совету почувствовать 100% ответственности.
Интересный опыт с преемниками. Сначала Федор искал «человека, похожего на себя» - визионера, продуктовика. Не сработало. Компании такого масштаба потребовался системный управленец. Это подтверждает мой тезис: на определенном этапе «продуктовая чуйка» основателя должна быть заменена системным менеджментом.
Особо интересным для меня был фрагмент (примерно с 1:00:00) про неудачный опыт формирования Правления на пути к управленческой преемственности.
Федор признался, что его топ-менеджеры, даже после формирования Правления, по-прежнему ориентировались на него , как начальника, принимающего окончательные решения по ключевым вопросам. А без него они тянули в разные стороны, как лебедь, рак и щука.
Это можно интерпретировать как то, что в тот момент его топ-менеджеры все же были скорей топ-исполнительской свитой, а не топ-менеджерской командой. Это и понятно. Преобразование топ-исполнительской свиты в топ-менеджерскую команду процесс не быстрый, требует смены корпоративной культуры и привычек ключевых людей.
Но, судя по дальнейшему повествованию, дальнейшее взаимодействие с советом директоров постепенно компенсирует этот эффект, хотя правления по-прежнему нет. За операционные результаты перед советом директоров по-прежнему отвечает единолично СЕО.
Несмотря на уход, Федор остается лицом ценностей. Когда случился кризис с собакой в Челябинске, он включился лично. Почему? Потому что ценности и репутация - это то, что акционер не может делегировать. Он не пошел управлять пиццерией, он задал вектор решения ситуации через культуру.
Федор признался, что больше не хочет, чтобы бизнес заполнял всю его жизнь. Когда выручка растет сама, а компания платит дивиденды - это и есть переход в роль Капиталиста. Это дает владельцу самое дорогое - свободное время.
Ссылки на интервью: ВК, ЮТуб
Репост, забрал у Виталия Королева с тг-канала «Succession.ru Преемственность в бизнесе и корпоративное управление»:
https://t.me/succession_ru/533
Масштаб бизнеса: 1600+ точек в 26 странах.
Результат: Выручка за 2025 год более 140 млрд рублей. Когда Федор уходил с поста CEO два года назад, было около 84 млрд. Рост почти в два раза без операционного участия основателя. Спустя 15 лет компания впервые начинает платить дивиденды.
Что интересного по теме корпоративного управления?
Федор называет это «сепарацией», как у детей с родителями. Он прошел путь: CEO → Председатель СД → Член СД → Просто акционер. Его главный инсайт: «Нахождение основателя в Совете директоров - это слон в комнате». Даже если он молчит, все смотрят на его реакцию. Выход из СД - это единственный способ дать команде и Совету почувствовать 100% ответственности.
Интересный опыт с преемниками. Сначала Федор искал «человека, похожего на себя» - визионера, продуктовика. Не сработало. Компании такого масштаба потребовался системный управленец. Это подтверждает мой тезис: на определенном этапе «продуктовая чуйка» основателя должна быть заменена системным менеджментом.
Особо интересным для меня был фрагмент (примерно с 1:00:00) про неудачный опыт формирования Правления на пути к управленческой преемственности.
Федор признался, что его топ-менеджеры, даже после формирования Правления, по-прежнему ориентировались на него , как начальника, принимающего окончательные решения по ключевым вопросам. А без него они тянули в разные стороны, как лебедь, рак и щука.
Это можно интерпретировать как то, что в тот момент его топ-менеджеры все же были скорей топ-исполнительской свитой, а не топ-менеджерской командой. Это и понятно. Преобразование топ-исполнительской свиты в топ-менеджерскую команду процесс не быстрый, требует смены корпоративной культуры и привычек ключевых людей.
Но, судя по дальнейшему повествованию, дальнейшее взаимодействие с советом директоров постепенно компенсирует этот эффект, хотя правления по-прежнему нет. За операционные результаты перед советом директоров по-прежнему отвечает единолично СЕО.
Несмотря на уход, Федор остается лицом ценностей. Когда случился кризис с собакой в Челябинске, он включился лично. Почему? Потому что ценности и репутация - это то, что акционер не может делегировать. Он не пошел управлять пиццерией, он задал вектор решения ситуации через культуру.
Федор признался, что больше не хочет, чтобы бизнес заполнял всю его жизнь. Когда выручка растет сама, а компания платит дивиденды - это и есть переход в роль Капиталиста. Это дает владельцу самое дорогое - свободное время.
Ссылки на интервью: ВК, ЮТуб
Репост, забрал у Виталия Королева с тг-канала «Succession.ru Преемственность в бизнесе и корпоративное управление»:
https://t.me/succession_ru/533