Как вовремя закрывать полумертвые проекты на работе?
В бизнесе есть правило: «Лошадь не тащит — слезь». Но в корпоративной реальности мы часто покупаем этой лошади дорогие витамины, нанимаем ей scrum-мастера и проводим стратегические сессии на тему «Как заставить мертвую лошадь скакать быстрее».
Это и есть «Эффект Конкорда». Если коротко: Британия и Франция 27 лет гоняли в небе сверхзвуковой самолет. Он жрал топливо как не в себя, билеты стоили космос, а прибыли не было никогда. Но закрыть проект было стыдно: «Мы же уже влили миллиарды!».
За 12 лет в IT я повидал десяток таких «Конкордов». Иногда я сам был пилотом, который отказывался сажать самолет, потому что «ну вот-вот взлетит». Спойлер: не взлетело.
Какие ошибки мешали мне своевременно понять, что проекту конец и пора остановиться:
1. Я считал, что критично важно отбить уже вложенные деньги в конкретный проект. Это ловушка Sunk Costs (невозвратных затрат) — «Мы делали проект полгода, жалко бросать». В бизнесе жалость стоит дорого. Важный вопрос: принесет ли следующий вложенный в проект рубль прибыль? Если нет — фиксируем убытки.
2. У меня не было Stop-Loss (точки выхода). Классные трейдеры (увы, я не из таких, но правило все же использую) знают: перед сделкой надо решить, когда ты из нее выйдешь, если график пойдет вниз. В проектах так же. На старте вы должны договориться: «Если через 3 месяца метрика X не вырастет на Y% — мы прекращаем инвестиции». Если этого договора нет, вы будете тянуть проект до бесконечности на чистом энтузиазме (и бюджете компании).
3. Команде интересно работать с проектом, но рынку он не откликается. Самый коварный пункт. Инженеры могут быть в восторге от сложности задачи. Дизайнеры кайфуют от интерфейсов. В офисе атмосфера стартапа. Но если юнит-экономика не сходится, а CAC (стоимость клиента) выше LTV (дохода от клиента) — у нас не бизнес, а дорогой клуб по интересам. «Вовлеченность» людей не оплачивает счета на рост и развитие.
4. Игнорировал альтернативные издержки. Пока вы тратите ресурс сеньоров на реанимацию мертвого проекта, они не делают то, что могло бы реально взлететь. Теперь я часто делаю упражнение: «Если я закрою этот проект завтра, куда я перекину эти ресурсы?». Обычно выясняется, что есть пара уже растущих идей, сильно прибыльнее текущего проблемного проекта, который уже несколько раз не смог выйти на целевые показатели.
5. Мое эго весило больше, чем P&L. Признать ошибку — больно. Для топ-менеджера закрыть свой проект — это как расписаться в некомпетентности (так нам кажется). На самом деле, убить бесперспективный проект — это и есть компетенция. Отказаться признаться себе и команде в своей неверной ставке на проект, сжигая деньги компании — вот настоящая слабость.
Итогом: умение нажимать кнопку «Stop» — важный навык менеджеров. Проекты не дети, их не надо любить безусловно. Проекты скорее похожи на ставки. Если ставка не сыграла — не надо отыгрываться. Надо встать из-за стола, сделать выводы и пойти с просчитанной идеей к другому автомату.
Где мой опыт:
✅ Работает: продуктовые гипотезы, новые функции, маркетинговые кампании.
❌ Не работает: R&D, фундаментальная наука и инфраструктура (там горизонт планирования исследований может быть и 10 лет).
❤️ и 👍 если тема откликается, а пост — полезен. Перешлите его в избранное, чтобы не потерялось.
@secretygpt #лонгрид
Как вовремя закрывать полумертвые проекты на работе?
