02.07.2026 06:25
«Почему сотрудники не берут ответственность?
«Почему сотрудники не берут ответственность?»
Типовая ситуация: Сотрудник приходит с проблемой — и смотрит на вас. Не с вариантами решения. Не с предложением. Просто с проблемой: «Там клиент недоволен. Что делать?»
Вы решаете. Через час приходит следующий — с тем же взглядом. Любая нестандартная ситуация, любое решение чуть сложнее «скопировать прошлое» — всё несут вам. А если что-то пошло не так, звучит железобетонное: «Ну вы же сами так сказали».
Ответственность в подразделении одна — ваша. На всех.
Почему так происходит?
Сотрудники не берут ответственность не потому, что они «такое поколение» или «не те люди». А потому, что брать её невыгодно и небезопасно. И эти условия создали вы.
Смотрите, как это работает. Сотрудник однажды принял решение сам — вы его переделали («я же лучше знаю»). Второй раз принял — ошибся, получил разнос. Третий раз он уже не принимает решение. Он приносит проблему вам. Это не безответственность — это выученная стратегия выживания в вашей системе.
По модели «Управленческий компас» здесь провал сразу по двум координатам. Коммуникация: вы не договорились, где границы полномочий сотрудника — что он решает сам, а с чем идёт к вам. Управляемость: нет правила «приходишь с проблемой — приходи с вариантами решения». В итоге результат держится только на вашей голове — единственной думающей в подразделении.
А по модели «Профессиональный руководитель» есть точки роста "Внутренней опоры руководителя": вам льстит роль «без меня никуда». Только цена этой роли — команда помощников вместо команды специалистов.
Евгений Л., руководитель проектно-конструкторского отдела в инжиниринговой компании, выпускник «Системного руководителя». Пришёл с той же болью — всё замыкалось на нём.
Вот его результаты по итогам программы:
«Сотрудники стали более самостоятельными, чаще проявляют инициативу и больше работают на результат, более ответственно подходят к выполнению задач.
Наладил более эффективное взаимодействие между сотрудниками — они обмениваются опытом, большинство проблем решается без моего участия. Выделил сильного сотрудника, которого обучаю как своего будущего заместителя.»
Обратите внимание на формулировку: «большинство проблем решается без моего участия». Это не «повезло с людьми» — люди те же. Изменился руководитель: начал давать самостоятельность на локальных участках, где цена ошибки невелика, требовать варианты решений вместо голых проблем и фиксировать решение за сотрудником. Ответственность приходит только вместе с правом решать. Отдельно она не продаётся.
P.S.: Проверьте себя: когда сотрудник в последний раз приносил вам не проблему, а готовые варианты решения?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Типовая ситуация: Сотрудник приходит с проблемой — и смотрит на вас. Не с вариантами решения. Не с предложением. Просто с проблемой: «Там клиент недоволен. Что делать?»
Вы решаете. Через час приходит следующий — с тем же взглядом. Любая нестандартная ситуация, любое решение чуть сложнее «скопировать прошлое» — всё несут вам. А если что-то пошло не так, звучит железобетонное: «Ну вы же сами так сказали».
Ответственность в подразделении одна — ваша. На всех.
Почему так происходит?
Сотрудники не берут ответственность не потому, что они «такое поколение» или «не те люди». А потому, что брать её невыгодно и небезопасно. И эти условия создали вы.
Смотрите, как это работает. Сотрудник однажды принял решение сам — вы его переделали («я же лучше знаю»). Второй раз принял — ошибся, получил разнос. Третий раз он уже не принимает решение. Он приносит проблему вам. Это не безответственность — это выученная стратегия выживания в вашей системе.
По модели «Управленческий компас» здесь провал сразу по двум координатам. Коммуникация: вы не договорились, где границы полномочий сотрудника — что он решает сам, а с чем идёт к вам. Управляемость: нет правила «приходишь с проблемой — приходи с вариантами решения». В итоге результат держится только на вашей голове — единственной думающей в подразделении.
А по модели «Профессиональный руководитель» есть точки роста "Внутренней опоры руководителя": вам льстит роль «без меня никуда». Только цена этой роли — команда помощников вместо команды специалистов.
Евгений Л., руководитель проектно-конструкторского отдела в инжиниринговой компании, выпускник «Системного руководителя». Пришёл с той же болью — всё замыкалось на нём.
Вот его результаты по итогам программы:
«Сотрудники стали более самостоятельными, чаще проявляют инициативу и больше работают на результат, более ответственно подходят к выполнению задач.
Наладил более эффективное взаимодействие между сотрудниками — они обмениваются опытом, большинство проблем решается без моего участия. Выделил сильного сотрудника, которого обучаю как своего будущего заместителя.»
Обратите внимание на формулировку: «большинство проблем решается без моего участия». Это не «повезло с людьми» — люди те же. Изменился руководитель: начал давать самостоятельность на локальных участках, где цена ошибки невелика, требовать варианты решений вместо голых проблем и фиксировать решение за сотрудником. Ответственность приходит только вместе с правом решать. Отдельно она не продаётся.
P.S.: Проверьте себя: когда сотрудник в последний раз приносил вам не проблему, а готовые варианты решения?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»